James Womack und Daniel Jones sind Forscher, keine Praktiker aus dem Werk. Beide kommen aus dem Automobilforschungs-Programm des MIT, aus dem auch ihr Vorgängerband The Machine That Changed the World stammt. Lean Thinking ist 1996 erschienen, gehört habe ich die zweite Auflage von 2003 in gekürzter Fassung. Etwa 400 Seiten. Der Ton ist programmatisch bis missionarisch, mit vielen Faustregeln und direkter Leseransprache. Wer nüchterne Zurückhaltung erwartet, wird sich am Sendungsbewusstsein reiben, aber die fünf Prinzipien darunter sind klar gebaut.
Worum geht es
Der Kerngedanke in einem Satz: Wert bestimmt allein der Kunde, und alles, was Ressourcen verbraucht, ohne aus seiner Sicht Wert zu schaffen, ist Verschwendung und gehört entfernt.
Womack und Jones haben aus dem Toyota-Produktionssystem fünf Prinzipien herausgearbeitet. Den Wert vom Kunden her bestimmen, nicht vom vorhandenen Können des eigenen Betriebs. Den Wertstrom sichtbar machen, also die ganze Kette der Schritte, die ein Produkt von der Idee bis zur Auslieferung durchläuft. Diesen Strom ohne Unterbrechung fließen lassen. Ihn vom Kunden ziehen lassen, statt Ware in den Markt zu drücken. Und das alles endlos auf einen nie erreichbaren Punkt der Perfektion hin wiederholen.
Mit dem zweiten Prinzip haben sie den Begriff geprägt, der heute selbstverständlich klingt, den Wertstrom, im Original value stream. Es ist der Begriff, mit dem ich täglich arbeite, und Womack und Jones sind seine Quelle.
Was mir am Buch trägt
Drei Beobachtungen halten unabhängig vom missionarischen Ton des Buchs.
Die Abteilungs-Optik verdeckt die Verschwendung
Solange jede Funktion nur ihre eigenen Kennzahlen optimiert, bleibt der durchgehende Strom unsichtbar. Das Beispiel von Pratt und Whitney bleibt hängen, neunzig Prozent des teuren Metalls wurden verschrottet, weil vier beteiligte Firmen nie den ganzen Strom betrachtet haben, sondern jede nur ihren Abschnitt. Genau das sehe ich bei Klienten. Jede Abteilung ist für sich optimiert, und der Schaden entsteht in den Übergängen, die niemandem gehören.
Der Prozess schlägt den Helden
Ein Toyota-Manager bringt es auf den Punkt. Toyota erziele Spitzenergebnisse mit durchschnittlichen Managern an brillanten Prozessen, während Wettbewerber mittelmäßige Ergebnisse mit brillanten Managern an kaputten Prozessen erzielten. Die Konsequenz ist unbequem. Die richtige Antwort ist nicht, mehr Talente zu suchen, sondern den Prozess so zu bauen, dass auch durchschnittliche Leute verlässlich gute Arbeit liefern. Das ist die stärkste und am wenigsten triviale These des Buchs.
Der Anstoßende ist nicht der Verwalter
Womack und Jones trennen zwei Rollen, den Change Agent, der die alten Regeln bricht und anstößt, und den System-Builder, der das Neue verstetigt. Fehlt der Zweite, fällt die Organisation nach dem Abgang des Ersten auf den alten Stand zurück. Das erklärt, warum so viele Veränderungen zusammenbrechen, sobald ihr Initiator weg ist, und es koppelt direkt an die Nachfolgefrage, mit der ich arbeite.
Was mir am Buch schwierig erscheint
Schlankheit ohne Robustheits-Rechnung
Das Buch feiert das Beseitigen von Beständen, Puffern und Redundanz als reinen Gewinn. Es verrechnet nicht, dass genau diese Puffer im Schock überlebenswichtig sein können. Aus heutiger Sicht, nach der Lieferketten-Krise 2020 und 2021, ist das die gravierendste ungelöste Spannung. Verschwendung und antifragile Optionalität sehen von außen gleich aus, ein Puffer ist je nach Lage das eine oder das andere, und das Buch hat kein Kriterium, sie zu unterscheiden.
Universalität bei fertigungslastiger Evidenz
Lean gelte in jeder Organisation, schreiben die Autoren. Die Belege stammen aber fast nur aus der Fertigung und aus physischen Wertströmen. Die Übertragung auf Dienstleistung und Wissensarbeit wird stärker behauptet als gezeigt, die Beispiele aus dem Handel und der Luftfahrt bleiben Anschauung, nicht Nachweis.
Was offen bleibt und wo es weiterführt
Die offene Frage des Buchs ist genau die, an der meine Arbeit ansetzt. Welcher Puffer in einem Betrieb ist Verschwendung, und welcher ist eine Reserve, die ihn im Schock trägt? Lean hat dafür kein Kriterium.
Hier lässt sich die Kopplung sauber ziehen. Lean macht die Verlustleistung sichtbar, die messbare Verschwendung im Fluss, das verschrottete Material, die Wartezeit, den überflüssigen Transport. Was Lean nicht sieht, ist die Blindleistung, die Kraft, die im Inneren der Organisation zirkuliert, ohne je als Verlust in einer Kennzahl aufzutauchen.
Genau dort, wo ein Werksleiter mit dem geschulten Lean-Auge keine Verschwendung mehr findet und die Probleme trotzdem wiederkehren, beginnt die Arbeit am Wirkstrom. Lean räumt die sichtbare Verschwendung weg. Das Wirkstromsystemmodell findet die unsichtbare Kompensation darunter, die Stellen, an denen Menschen mit ihrer Aufmerksamkeit überbrücken, was im System nicht gekoppelt ist.
Verbindungen zu anderen Werken
Lean steht in einer Linie mit Goldratt und in Spannung zu Taleb.
Goldratt, Das Ziel
Beide sind Schulen der Prozessverbesserung, aber sie widersprechen sich. Lean greift die Verschwendung im ganzen Fluss an, Goldratt konzentriert sich auf den einen Engpass, der das Ganze begrenzt. Das Buch trägt diese Konkurrenz nicht offen aus, es erwähnt den Begriff Engpass fast nicht. Wer beide liest, sieht die Wahl klarer.
Taleb, Antifragilität und Skin in the Game
Hier liegt die produktivste Spannung. Lean optimiert auf Schlankheit, Taleb auf Robustheit gegen das Unerwartete. Schlankheit und antifragile Optionalität sehen gleich aus und sind das Gegenteil. Diese Bücher zusammen zu lesen schärft den Blick für die Frage, die Lean offen lässt.
Soll man das Buch lesen
Ja, als Quelle. Wer mit dem Begriff Wertstrom arbeitet, sollte ihn dort gelesen haben, wo er geprägt wurde, und nicht in der zehnten Weitergabe. Die fünf Prinzipien sind klar gebaut, und das geschulte Auge für Verschwendung ist eine echte Fähigkeit, die das Buch vermittelt.
Lesen Sie es aber mit dem Wissen, dass Schlankheit allein die Robustheit nicht mitdenkt, und dass die sichtbare Verschwendung nur die eine Hälfte ist. Die andere Hälfte, die Kompensation, die im Verborgenen zirkuliert, steht nicht in diesem Buch.