Hermann Simon, Ökonom und Gründer der Beratung Simon-Kucher, hat den Begriff Hidden Champions Ende der Achtziger geprägt und seitdem zu seinem Lebensthema gemacht. Diese Ausgabe, Die neuen Spielregeln im chinesischen Jahrhundert, ist 2021 erschienen, gut vierhundert Seiten, dicht an Zahlen und Firmenbeispielen. Der Ton ist der eines Mannes, der seinen eigenen Begriff verteidigt, an manchen Stellen mit mehr Stolz als Distanz. Wer die Daten sucht, findet sie reichlich. Wer eine kritische Prüfung des Modells sucht, muss sie selbst mitbringen.
Worum geht es
Es gibt einen eigenen Typ Mittelständler, der in einem eng geschnittenen Markt Weltmarktführer ist und den in der breiten Öffentlichkeit trotzdem kaum jemand kennt. Simon nennt sie Hidden Champions und zeigt, dass sie keine Ausnahme sind, sondern eine erkennbare Klasse.
Drei Merkmale grenzen sie ab: eine Top-3-Stellung weltweit oder die Führung auf dem eigenen Kontinent, ein Umsatz unterhalb von fünf Milliarden, und eine geringe Bekanntheit außerhalb der eigenen Branche. Mehr als die Hälfte aller weltweit gezählten Hidden Champions sitzt im deutschsprachigen Raum, mit Verdichtungen in Baden-Württemberg, in Vorarlberg, in der Region Basel. Sie wachsen schneller und vor allem stetiger als der Durchschnitt, sie tragen eine Eigenkapitalquote von rund zweiundvierzig Prozent gegenüber fünfundzwanzig im übrigen Mittelstand, und sie werden alt, im Schnitt einundsiebzig Jahre, ein Zehntel über hundert.
Die Strategie dahinter verdichtet Simon auf den Willen, in einem eng definierten Markt der Beste zu sein, und auf den Aufbau der dafür nötigen Kompetenz über viele Jahre. Dazu kommen ein enger Fokus, in dem die Firma auch beim Wachsen bleibt, eine hohe eigene Wertschöpfungstiefe, und eine Kundennähe, die nicht delegiert wird. Flexi macht Rollleinen für Hunde und hält daran rund siebzig Prozent des Weltmarkts. Faber-Castell zieht für seine Bleistifte eigene Holzplantagen. Der Markt wird dabei nicht hingenommen, sondern selbst geschnitten, eng genug, dass Führung überhaupt möglich wird.
Was mir am Buch trägt
Das Phänomen ist nicht erfunden, sondern entdeckt. Achtundachtzig von vierundneunzig wissenschaftlichen Arbeiten zum Thema folgen Simons Abgrenzung, das ist für einen sozialwissenschaftlichen Begriff ungewöhnlich stabil. Was Simon beschreibt, deckt sich mit dem, was ich bei meinen Klienten sehe: ein enger Markt, eine ungewöhnliche Fertigungstiefe, ein Inhaber, der nah an Produkt und Kunde bleibt, und eine Beständigkeit, die nicht von einem Kniff lebt, sondern davon, dass die Struktur trägt.
Besonders trägt für mich der Gedanke der Tiefe. Eine hohe Wertschöpfungstiefe ist kein Kostenproblem, sondern ein Identitätsmerkmal, sie ist der Ort, an dem das eigene Können sitzt. Genau dort sitzt im Tagesgeschäft aber auch die Kompensation, das stille Ausgleichen von Strukturlücken durch einzelne Köpfe. Simon zeigt die Tiefe als Stärke, und sie ist es. Wo sie nicht beschrieben und nicht geregelt ist, wird sie zugleich zur verwundbarsten Stelle.
Was mir am Buch schwierig erscheint
Ich lese das Buch mit einer dauerhaften Reibung, und sie hat einen Namen. Simon ist Erfinder, Verfechter und Hauptforscher seines eigenen Begriffs in einer Person. Das gibt dem Werk Autorität und kostet es Distanz. Schwächen einzelner Champions werden selten seziert, die Schattenseiten, erstarrte Patriarchen, vertagte Nachfolgen, Reibung mit ausländischen Töchtern, tauchen nur in milder Form auf. Im Schlusskapitel verteidigt Simon sein Modell mit einem Engagement, das die nüchterne Analyse hinter sich lässt. Das ist die Stelle, an der das Buch sich selbst beweihräuchert, und man liest es besser, wenn man das von vornherein weiß.
Dazu kommt ein Auswahlproblem. Beschrieben werden die, die es geschafft haben und geblieben sind. Wie viele Firmen den Status wieder verloren haben und woran, bleibt am Rand, ein Prozent im Jahr nennt Simon, ohne die gescheiterten Fälle systematisch zu untersuchen. Damit kippt die Strategielehre leicht in eine rückblickende Erklärung der Sieger, statt ein Modell zu sein, das nach vorn trägt.
Was offen bleibt und wo es weiterführt
Die größte Lücke liegt genau dort, wo ich arbeite. Der Hidden-Champion-Inhaber wird als gegeben beschrieben, als Ergebnis langjähriger Praxis. Wie aber jemand vom durchschnittlichen Mittelständler zu diesem Unternehmer wird, was sich dabei innerlich bewegt, welche Reifestufen er durchläuft, welche Krisen ihn formen, kommt nicht vor. Die Frage, wie einer einer wird, beantwortet Simon mit Heldengeschichten, Würth mit neunzehn, nicht mit einer Theorie der Bewegung.
Ebenso fehlt die Gegenrichtung. Simon ist ein Theoretiker des Aufstiegs, nicht des Niedergangs. Die kippenden Champions werden benannt, aber was genau passiert, wenn ein solcher Betrieb zu kippen beginnt, welche Frühzeichen auf den Punkt deuten, an dem eine Umkehr noch möglich ist, wird nicht durchgearbeitet. Das ist meine eigentliche Arbeit. Das Buch zeigt den Gipfel. Ich arbeite am Weg dorthin und vor allem an der Phase davor, in der die Erosion noch verdeckt ist, weil Menschen sie persönlich auffangen und die Zahlen noch gut aussehen.
Verbindungen zu anderen Werken
Gelesen neben Skin in the Game, der ersten Wahrnehmung dieser Reihe, ergeben beide Bücher zusammen mehr als jedes für sich. Taleb beschreibt den Unternehmer, der die Folgen seiner Entscheidungen selbst trägt. Simon beschreibt die Firmen, die solche Unternehmer bauen. Der Inhaber mit Haut im Spiel ist die Bedingung, der Hidden Champion das Ergebnis. Was bei beiden offenbleibt, ist die Bewegung dazwischen, der Weg vom einen zum anderen, und damit das, woran eine Methodik ansetzen muss, die mit Wandel arbeitet.
Soll man das Buch lesen
Ja, für das Phänomen und für das Strategiemuster, besonders wenn Sie einen engen Markt führen oder dorthin wollen. Nehmen Sie die Daten und die strategischen Hebel mit, die eigene Marktdefinition, die Tiefe, die Kundennähe, und lassen Sie die Selbstfeier liegen. Und lesen Sie es im Bewusstsein, dass es den Gipfel zeigt, nicht den Aufstieg und nicht den Fall.