Peter Senge, geboren 1947, ist Ingenieur und Systemwissenschaftler am MIT, kein Praktiker aus einem eigenen Unternehmen, sondern Forscher und Lehrer. The Fifth Discipline ist 1990 erschienen, gehört habe ich die von Senge selbst gesprochene Fassung zusammen mit dem Fieldbook, das die Werkzeuge nachliefert. Der Ton ist erzählend und lehrend, an einigen Stellen predigend, mit vielen Geschichten und spiritueller Färbung. Wer einen nüchternen Methodentext erwartet, muss sich darauf einlassen.
Worum geht es
Der Kerngedanke in einem Satz: Organisationen können lernen, und der Hebel dafür liegt nicht in Strukturen oder Budgets, sondern darin, wie die Menschen darin denken.
Senge beschreibt fünf Disziplinen, fünf lebenslange Übungswege, die zusammen das Denken verschieben, weg vom Zerlegen in Teile, hin zum Sehen von Ganzheiten und Rückkopplungen. Vier davon sind persönliche und gemeinschaftliche Übung, persönliche Meisterschaft, das Arbeiten an den eigenen inneren Bildern, gemeinsame Vision und das Lernen im Team. Die fünfte, das Systemdenken, ist die integrierende und bindet die anderen vier zusammen.
Der härteste Satz des Buchs ist der einfachste. Struktur erzeugt Verhalten. Gleiche Strukturen bringen bei verschiedenen Menschen ähnliche Ergebnisse hervor. Wer ein Problem nur den handelnden Personen zuschreibt, verfehlt die Ursache.
Was mir am Buch trägt
Drei Einsichten halten unabhängig vom werbenden Ton.
Struktur erzeugt Verhalten
Das ist die belastbarste Einsicht des Werks, und Senge belegt sie mit dem Bierspiel, einer Lieferketten-Simulation, die seit den fünfziger Jahren am MIT läuft. Bei völlig stabiler Endkundennachfrage erzeugen die Spieler allein durch Bestellverzögerungen und begrenzte Information wilde Schwankungen, ohne dass jemand einen Fehler im üblichen Sinn macht. Sie werden ihre Position und sehen die Rückwirkung des eigenen Handelns nicht, weil die Folgen verzögert und an anderer Stelle auftreten. Genau das sehe ich in Betrieben, die ihre Leute für Schwankungen verantwortlich machen, die in Wahrheit die Struktur erzeugt.
Drei Ebenen, ein Problem zu erklären
Jede Lage lässt sich auf drei Ebenen erklären, als Ereignis, wer hat wem was getan, als Verhaltensmuster über die Zeit, oder als Struktur, die die Muster hervorbringt. Die Ereignisebene hält reaktiv gefangen, nur die Strukturebene führt aus der Ohnmacht heraus. Dieses Raster trägt weit über Senges eigenes Feld hinaus und ist eines der wenigen Werkzeuge, das im Gespräch sofort brauchbar ist.
Neunzig Prozent sind Fügsamkeit
Senges schärfste Beobachtung in diesem Feld. Das meiste, was in einem Betrieb als Engagement durchgeht, ist in Wahrheit bloße Fügsamkeit, nicht echtes Commitment. Man kann niemanden zur Begeisterung zwingen, jeder Überzeugungsversuch wirkt manipulativ und erzeugt höchstens oberflächliche Zustimmung. Das ist unbequem und in jeder Mannschaft prüfbar.
Was mir am Buch schwierig erscheint
Der designbare Mensch
Senge unterstellt, eine lernende Organisation lasse sich durch geübte Disziplinen planvoll aufbauen. Ob ein so entworfener Lernprozess das hält, was die spontane Ausnahme-Erfahrung guter Teams ausmacht, bleibt offen. Entscheidende Qualitäten entstehen vielleicht gerade nicht aus dem großen Entwurf, sondern aus Druck, Risiko und Knappheit. Das ist der Punkt, an dem Taleb am härtesten widerspricht.
Die großen Apparate, nicht der kleine Betrieb
Die Beispiele sind durchweg Großorganisationen, General Motors, Kodak, Shell, Konferenzsäle mit tausend Teilnehmern. Dialog-Kreise und Vision-Workshops setzen eine Masse und eine Rollentrennung voraus, die ein Betrieb mit vierzig Leuten nicht hat. Die späte Versicherung im Fieldbook, kleine Firmen bestünden auch nur aus Menschen, ersetzt die Übertragung nicht.
Was offen bleibt und wo es weiterführt
Senge streift die entscheidende Frage für den Mittelstand und arbeitet sie nicht aus, den Inhaber als Engpass.
Er nennt die Blindheit des Chefs, dem niemand auf Augenhöhe die Wahrheit sagt, und räumt am Ende ein, die Arbeit sei an Großkonzernen entwickelt worden. Aber eine Theorie des inhabergeführten Betriebs, in dem das Lernen im Kopf des Inhabers konzentriert ist und der Inhaber selbst der begrenzende Faktor sein kann, entwickelt er nicht.
Hier liegt die Verbindung zu meiner Arbeit. Senges Satz, Struktur erzeugt Verhalten, ist der Boden, auf dem ich stehe. Aber Senge bleibt beim allgemeinen Üben des Denkens in großen Organisationen. Das Wirkstromsystemmodell macht die Struktur eines konkreten Betriebs sichtbar, die Kopplungen und die Nahtstellen, an denen das Verhalten entsteht. Wo Senge eine lernende Haltung einüben will, zeige ich die Stelle, an der das System die Schwankung erzeugt, und kopple sie, damit die Menschen nicht länger mit Aufmerksamkeit ausgleichen müssen, was die Struktur ihnen aufbürdet.
Verbindungen zu anderen Werken
Goldratt, Das Ziel
Der schärfste produktive Widerspruch in der Bibliothek. Senge denkt verteilt, in vielen Rückkopplungsschleifen, Goldratt denkt zentral, auf den einen begrenzenden Engpass. Beide aneinander zu prüfen schärft die Frage, wann man die ganze Dynamik sehen muss und wann den einen Hebel.
Taleb, Skin in the Game und Antifragilität
Senge glaubt an den Entwurf, Taleb an Versuch und Irrtum mit eigener Haut im Spiel. Senges Akteur, der lernende und dialogfähige Mensch, riskiert nichts Existenzielles. Genau die Achse, die Taleb in den Mittelpunkt rückt, was die Vision den Einzelnen tatsächlich kostet, fehlt bei Senge.
Soll man das Buch lesen
Ja, für den einen Satz, Struktur erzeugt Verhalten, und für die zwei Werkzeuge, die ihn tragen, die Systemarchetypen und die Schlussfolgerungsleiter. Wer aufhört, nach dem Schuldigen zu suchen, und anfängt, nach der Struktur zu fragen, hat das Wichtigste mitgenommen.
Den Begriff lernende Organisation würde ich dabei nicht zu wichtig nehmen. Er ist im Mittelstand verbraucht und weich. Die Werkzeuge tragen, das Etikett nicht.