Sie führen Projektmanagement gerade ein. Oder Sie haben seit Jahren einen Prozess, Vorlagen und erfahrene Projektleiter. An der Frage darunter ändert beides nichts: Trägt das System auch dann, wenn nicht genau die richtige Person alles zusammenhält?
Ein Projekt verbindet Produktentstehung, Kundenanforderungen, Ressourcen, Entscheidungen, Qualität, Lieferanten und Dokumentation. Deshalb beginnt die Arbeit hier nicht mit einem weiteren Projektmanagementstandard, sondern mit dem realen Betrieb, an den er angepasst werden muss.
Erstgespräch vereinbarenVorlagen, Meilensteine und Rollen sind definiert. Der erfahrene Projektleiter weiß trotzdem, wen er anrufen muss, welche Information wirklich zählt und wann eine Regel besser nicht wörtlich genommen wird. Dieses Wissen steht in keinem Prozessdokument. Es hängt an der Person, und es fehlt in dem Moment, in dem sie zwei Vorhaben gleichzeitig führen soll.
Projektfortschritt, Reifestand und Nachweisstand sind drei verschiedene Zustände. Solange sie nicht aneinander gebunden sind, kann ein Projekt formal im Plan liegen, während eine Freigabe auf einem Nachweis steht, den noch niemand gesehen hat. Sichtbar wird die Lücke im Serienanlauf, also dort, wo ihre Behebung am teuersten ist.
Kundenanforderungen, Liefergegenstände, Reviews und Freigaben greifen direkt in die eigene Produktentstehung ein. Beim Zulieferer entsteht dadurch eine zweite Projektwelt neben der eigenen, beim Unterlieferanten eine dritte. Wo diese Verbindung nirgends festgelegt ist, wird sie im entscheidenden Moment telefonisch hergestellt, von jemandem, der beide Seiten im Kopf hat.
Jeder dieser Bereiche kann für sich sauber beschrieben sein. Die Entwicklung denkt vom Produkt her, der Prozess beschreibt die fachliche Arbeit, das Projektmanagement organisiert das konkrete Vorhaben. Reibung entsteht selten in einem der Teile, sondern zwischen ihnen, dort, wo die Beziehung nirgends festgelegt ist und trotzdem jeden Tag hergestellt werden muss.
Projektmanagement wird genau an dieser Stelle wirksam oder eben nicht.
Hands-on-Kompetenz ist wertvoll und bleibt es. Kritisch wird sie dort, wo ein Projekt nur deshalb läuft, weil jemand Informationen zusammensucht, Schnittstellen überbrückt, Ressourcen persönlich organisiert und widersprüchliche Vorgaben informell ausgleicht.
Diese Leistung erscheint in keinem Statusbericht, weil sie im Ergebnis verschwindet. Das Projekt war ja erfolgreich. Sichtbar wird sie erst, wenn die Person das Unternehmen verlässt, wenn zwei Vorhaben parallel laufen oder wenn jemand Neues dieselbe Rolle übernehmen soll und feststellt, dass die Rolle ohne die Person nicht beschrieben ist.
Dasselbe gilt für Projektleitung, die von außen kommt. Ein externer Projektmanager, der ein Vorhaben durchzieht, ist eine legitime und oft die richtige Entscheidung. Was er dabei aufbaut, bleibt aber nur dann im Haus, wenn es dort einen Ort hat, an den es gehört. Fehlt dieser Ort, geht die Arbeit mit ihm, und beim nächsten Vorhaben beginnt derselbe Vorgang von vorn, mit einer anderen Person und derselben Lücke.
Die Frage ist dann nicht, ob extern besetzt wird, sondern woran extern angedockt wird.
Hier entsteht kein zusätzlicher Projektmanagementstandard und kein Methodenmix aus allem, was gut klingt. ISO 21502 sieht ausdrücklich vor, den Projektmanagementansatz an die Bedürfnisse der Organisation, das vorherrschende Risiko, die Kompetenzen der Beteiligten und projektspezifische Bedingungen anzupassen. PMI, IPMA und PRINCE2 liefern dazu Prinzipien, Kompetenzmodelle und Werkzeuge.
Die Standards sagen, dass angepasst werden soll. Woran im konkreten Betrieb angepasst wird, sagen sie nicht. Genau dort setzt die Arbeit an.
Zum gemeinsamen Modell, dem Wirkstromsystemmodell →Dasselbe Modell unter den Vorhaben ERP-Einführung, Zertifizierung, Wissenstransfer, Unternehmensnachfolge und KI-Einführung.
Ihr Produkt ist beschrieben, Ihre Prozesse sind dokumentiert, Ihr Projekt ist geplant. Entscheidend sind die Beziehungen dazwischen. Welcher Kundenmeilenstein gehört zu welchem Projektzustand, welcher Reifestand ist dafür erforderlich, welcher Nachweis muss vorliegen, wer entscheidet bei Abweichung, welche Version ist verbindlich.
Sind diese Beziehungen einmal explizit, lassen sich daraus je nach Frage unterschiedliche Sichten erzeugen. Beispiele:
Welche Sichten gebraucht werden, entscheidet sich am konkreten Betrieb und an den Fragen, die dort tatsächlich offen sind. Ein fertiges Berichtspaket steht hier nicht im Regal.
Kein Verkaufsgespräch. Wir klären, ob Ihr Thema tatsächlich im Projektmanagement liegt oder an einer Kopplung darunter. Ohne Vorentscheidung für ein Framework.
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