Die Übergabebesprechung hat stattgefunden. Zeichnungen, Stückliste und Arbeitsplan liegen im System. Der Termin ist im Protokoll vermerkt.
Drei Wochen später steht ein Los, weil ein Anzugsmoment nirgends angegeben ist. Beim Muster hat es jemand nach Gefühl gemacht, und es hat gehalten.
Beim vorigen Anlauf war es die Reihenfolge zweier Montageschritte, die nur in einer bestimmten Abfolge funktioniert. Davor eine Passung, die am Prototyp von Hand nachgearbeitet worden war, ohne dass es jemand aufgeschrieben hatte.
Jedes Mal an einer anderen Stelle.
In der Besprechung danach wird der jeweilige Punkt geregelt. Das Anzugsmoment wird ergänzt, die Reihenfolge festgelegt, die Passung korrigiert. Alles richtig, und beim nächsten Anlauf haken andere Punkte.
Die Frage ist deshalb nicht, welcher Punkt diesmal gefehlt hat. Die Frage ist, was in diesem Betrieb eigentlich als übergeben gilt.
Dass es wandert, ist die eigentliche Information
Würde immer dieselbe Stelle haken, wäre die Sache einfach. Ein Punkt fehlt, der Punkt wird ergänzt, das Thema ist erledigt.
Dass jedes Mal etwas anderes fehlt, sieht nach drei Einzelfällen aus. Es deutet aber eher auf etwas anderes hin, nämlich darauf, dass nirgends festgelegt ist, was Vollständigkeit hier bedeutet.
Wo ein Zustand beschrieben ist, kann er verfehlt werden, und zwar an einer benennbaren Stelle. Wo keiner beschrieben ist, fehlt der Maßstab, an dem sich Wiederholung überhaupt zeigen würde.
Der wandernde Fehler beweist nichts, aber er ist ein guter Anlass. Wenn die fehlenden Punkte von Projekt zu Projekt wechseln, lohnt es sich, nicht nur die Einzelpunkte zu ergänzen, sondern zu prüfen, ob irgendwo beschrieben ist, was Vollständigkeit hier bedeutet.
Übergeben wird nicht ein Stapel, sondern ein arbeitsfähiger Zustand
Was bei einer Übergabe den Bereich wechselt, sind nicht Zeichnungen. Die liegen ohnehin in einem gemeinsamen System und hätten dort auch vorher schon gelesen werden können.
Übergeben wird ein Zustand, in dem die empfangende Seite ihren Teil selbständig ausführen kann. Produkt, Unterlagen, Betriebsmittel, getroffene Entscheidungen und die Voraussetzungen dahinter müssen so weit vorliegen, dass unter Serienbedingungen wiederholbar gearbeitet werden kann.
Nicht alle Verantwortung wechselt dabei. Die Entwicklung bleibt für das Produkt zuständig, die Qualität für ihre Freigaben. Was wechselt, ist ein bestimmter Teil, nämlich die Verantwortung dafür, dass die laufende Fertigung trägt.
Dieser Teil lässt sich nur übernehmen, wenn benannt ist, worauf er sich bezieht. Wo das offen bleibt, bleibt er faktisch bei beiden. Die Entwicklung fühlt sich weiter verantwortlich, weil ständig gefragt wird. Die Fertigung fühlt sich verantwortlich, weil sie liefern muss.
Das fällt im Alltag nicht auf. Es fällt auf, sobald etwas schiefgeht und die Frage im Raum steht, wer das hätte merken müssen.
Beide Seiten haben dann recht. Die Entwicklung hat geliefert, was vereinbart war, denn vereinbart waren Unterlagen. Die Fertigung hat übernommen, was sie bekommen hat, ohne prüfen zu können, ob es reicht.
Solche Konflikte lassen sich nicht durch bessere Zusammenarbeit auflösen, weil sie nicht aus schlechter Zusammenarbeit entstanden sind. Sie entstehen daraus, dass der Gegenstand der Übergabe nie benannt wurde.
Eine Übergabe ohne mögliche Ablehnung ist eine Mitteilung
In vielen Betrieben besteht die Übergabe aus zwei Vorgängen. Die Unterlagen werden bereitgestellt, und ein Termin verstreicht. Danach gilt die Sache als übergeben.
Formal stimmt das. Nur hat dabei niemand festgestellt, dass etwas vollständig ist. Es hat lediglich niemand widersprochen, und Widerspruch war in diesem Ablauf auch nicht vorgesehen.
Eine Übernahme setzt voraus, dass die empfangende Seite prüfen kann und dass sie ein Ergebnis mitteilen darf, das nicht Zustimmung lautet.
Wo eine Ablehnung nicht vorgesehen ist, ist die Annahme kein Prüfergebnis.
Die Probe darauf ist einfach. Wann hat Ihre Fertigung zuletzt eine Übergabe zurückgewiesen, mit Begründung und ohne dass daraus ein Konflikt wurde?
Wenn die Antwort noch nie lautet, ist das kein Urteil, sondern eine Gegenfrage. War tatsächlich nie etwas abzulehnen, oder ist eine Ablehnung im Ablauf praktisch nicht vorgesehen?
Wer erst am Übergabetag hinsieht, kann nur noch feststellen
Damit eine Ablehnung möglich ist, muss sie tragbar sein. Am Übergabetag ist sie das oft kaum noch.
Zu diesem Zeitpunkt ist das Werkzeug gebaut, das Material disponiert, der Liefertermin zugesagt. Wer jetzt sagt, dass er so nicht anfangen kann, hält den Betrieb an. Also wird angenommen, mit dem inneren Vorbehalt, dass man das schon hinbekommt.
Die Alternative ist nicht mehr Mut bei der Abnahme, sondern eine frühere Beteiligung. Wer das Produkt vor der Freigabe zu sehen bekommt, kann noch etwas ändern, eine Montagefolge, eine Zugänglichkeit, eine Toleranz, die in der Serie teuer wird.
Wer es erst am Übergabetag sieht, kann nur noch feststellen, was ist. Er wird die Übergabe trotzdem annehmen, weil alles andere im Moment schlechter wäre, und die Differenz dann in der Fertigung tragen.
Deshalb ist die Frage nach der Ablehnbarkeit keine Frage der Streitkultur. Sie ist eine Frage des Zeitpunkts.
Solange der Entwickler erreichbar ist, fehlt scheinbar nichts
Nach der Übergabe ist der Entwickler nicht weg. Er sitzt zwei Türen weiter oder ist telefonisch erreichbar, und er kennt das Produkt besser als jede Unterlage.
Wenn in der Fertigung eine Frage entsteht, gibt es also zwei Wege zur Antwort. Der eine führt in die Unterlage, dauert, endet möglicherweise ergebnislos und zieht eine Klärung nach sich. Der andere ist ein Anruf und dauert zwei Minuten.
Beide Seiten wählen den kurzen Weg, und für den laufenden Auftrag ist das die vernünftige Wahl. Er läuft weiter, das ist der Zweck.
Nur wird die Unterlage auf diesem Weg nie geprüft. Die Frage, die eine Lücke hätte sichtbar machen können, wird beantwortet, bevor sie irgendwo auffällt. Und weil die Antwort mündlich kommt, bleibt sie dort, wo sie entstanden ist.
Was für den einzelnen Auftrag vernünftig ist, verhindert damit zugleich, dass der Betrieb die Lücke bemerkt. Beides gilt gleichzeitig, und deshalb lässt sich das nicht durch eine Ermahnung auflösen.
Sichtbar wird es, wenn er weg ist, und dann heißt es anders
Irgendwann ist der Entwickler im nächsten Projekt. Er antwortet noch, aber nicht mehr sofort, und irgendwann antwortet er gar nicht mehr, weil er selbst unter Termindruck steht.
Jetzt fällt auf, was in den Unterlagen nicht steht. Nur heißt es zu diesem Zeitpunkt nicht mehr unvollständige Übergabe, sondern Problem in der Fertigung.
Damit wird es auch dort behandelt, mit einer Ergänzung im Arbeitsplan oder einer Anweisung. Das ist sinnvoll und löst den Fall.
Was dabei nicht passiert, ist eine Rückmeldung an die Stelle, an der die Angabe hätte entstehen müssen. Der Entwickler erfährt selten, welche seiner selbstverständlichen Entscheidungen später gefehlt hat. Also wiederholt sich der Vorgang im nächsten Projekt, mit einer anderen Angabe.
Was fehlt, ist meist das, was sich von selbst verstand
Es lohnt sich, kurz bei der Frage zu bleiben, warum solche Angaben fehlen. Nachlässigkeit erklärt es nicht, denn es sind oft sehr sorgfältige Leute.
Wer ein Muster selbst gebaut oder danebengestanden hat, trifft dabei laufend kleine Entscheidungen. Die Schraube wird angezogen, bis es passt. Die Teile werden in der Reihenfolge montiert, in der es überhaupt geht. Eine Kante wird kurz gebrochen, weil sie sonst stört.
Für den, der das tut, werden solche Handlungen oft gar nicht als Entscheidungen erlebt. Sie sind das Naheliegende, und man dokumentiert nicht, was man nicht als Wahl erlebt hat.
Genau diese Angaben fehlen später. Nicht die schwierigen, über die lange diskutiert wurde, denn die stehen im Protokoll. Sondern die kleinen, die nur eine Person als selbstverständlich empfunden hat.
Das ist etwas anderes als nicht dokumentiertes Wissen. Hier hat der Wissende nicht bemerkt, dass an dieser Stelle überhaupt etwas entstanden ist, das jemand anderes bräuchte.
Eine Übergabe, die nur abfragt, was jemand für wichtig hält, kann diese Stellen nicht finden. Eine Übergabe, die gegen einen beschriebenen Zustand prüft, hat zumindest eine Chance.
Nicht jede Rückfrage ist ein Übergabefehler
Auch hier gehört die Grenze dazu.
Ein Serienanlauf bringt Fragen hervor, die vorher niemand hätte beantworten können. Eine Vorrichtung verhält sich anders als geplant. Ein Werkstoff reagiert bei höherer Taktzahl anders als im Musterbau. Das ist keine Lücke, das ist der Zweck eines Anlaufs.
Der Unterschied liegt in der Art der Frage. Es gibt Fragen, deren Antwort erst in der Serie entsteht, und es gibt Fragen, deren Antwort es längst gab, nur nicht an der Stelle, an der gearbeitet wird.
Die zweite Sorte ist die interessante. Sie kostet meist wenig und zeigt viel.
Machen Sie den Übergabetest
Nehmen Sie den letzten Serienanlauf, gern einen, der als gelungen gilt.
1. Welcher Zustand gilt in Ihrem Betrieb als übergeben, und wo ist er beschrieben?
Nicht welche Dokumente vorliegen müssen, sondern was gelten muss, damit die Fertigung bekannte Sachverhalte selbständig beherrscht.
2. Wer stellt fest, dass dieser Zustand erreicht ist, und kann diese Person auch ablehnen?
Und was passiert im Betrieb, wenn sie es tut?
3. Wie viele Fragen gingen in den ersten vier Wochen an eine Person statt an eine Unterlage?
Eine grobe Schätzung genügt. Fragen Sie zwei Leute aus der Fertigung getrennt.
4. Was davon steht heute irgendwo?
Von den mündlich beantworteten Fragen: Welche sind in eine Unterlage zurückgeflossen, und welche liegen weiterhin nur in einem Kopf?
Frage drei ist die aufschlussreichste. Sie misst nicht die Qualität der Unterlagen und auch nicht, wie viel fehlt. Sie zeigt, wie stark der laufende Betrieb nach der Übergabe noch auf Wissen angewiesen ist, das außerhalb des Übernommenen liegt.
Zurück in die Fertigung
Das Los stand wegen eines Anzugsmoments. Der Vorgang war in zehn Minuten geregelt, ein Anruf genügte.
Und genau deshalb wird er nicht als das behandelt, was er ist. Zehn Minuten sind kein Schaden, sie sind Alltag. Erst wenn man sie zusammenzählt, über einen Anlauf hinweg und über mehrere Anläufe hinweg, entsteht ein Bild.
Der Anlauf war trotzdem erfolgreich. Er war es unter Mitwirkung einer Person, die formal nicht mehr zuständig war.
Dagegen ist nichts einzuwenden, solange diese Mitwirkung vereinbart ist. Eine geplante Begleitung nach der Übergabe ist normal und oft sinnvoll. Der Unterschied liegt darin, ob jemand nach Plan begleitet oder ungeplant einspringen muss, damit der Normalbetrieb überhaupt läuft.
Eine Übergabe, die nur deshalb trägt, weil der Abgebende ungeplant weiter verfügbar sein muss, ist nicht abgeschlossen. Ein Teil von ihr wurde in den laufenden Betrieb verschoben.
Wohin sie verschoben wurde, zeigt sich spätestens, wenn diese Person das nächste Mal nicht ans Telefon geht.