Der Statusbericht liegt vor.
Termine im Plan. Budget im Rahmen. Offene Punkte in Bearbeitung. Der Meilenstein zum Monatsende gilt als erreicht.
Die Ampel steht auf Grün. Sie stand die vergangenen vier Monate auf Grün.
Grün.
Dann beginnt der Serienanlauf.
Die erste Charge läuft, und es zeigt sich, dass eine Prüfvorrichtung fehlt. Ein Bauteil ist freigegeben, aber der Dauerlauf ist noch nicht ausgewertet. Die Zeichnung ist auf Stand, die Fertigungsunterlage nicht. Der Kunde fragt nach einem Nachweis, den bisher niemand gesehen hat.
Nichts davon war ein Geheimnis. Jeder einzelne Punkt war irgendwo bekannt, in einem Protokoll, in einer Mail, im Kopf eines Beteiligten.
Und trotzdem stand die Ampel auf Grün.
Die Frage ist deshalb nicht, wer falsch gemeldet hat. Die Frage ist, worüber die Farbe überhaupt eine Aussage gemacht hat.
Ein Projekt hat mehr als einen Zustand
In einem technischen Projekt laufen mindestens drei Zustände nebeneinander her.
Der Projektfortschritt sagt, wo das Vorhaben im Plan steht. Welche Aufgaben erledigt sind, welche Termine gehalten wurden, wie viel Budget verbraucht ist.
Der Reifestand sagt, was den nächsten Schritt bereits trägt. Ob eine Funktion konzipiert, gerechnet, gebaut oder unter Grenzbedingungen erprobt ist. Ob die Prüfvorrichtung existiert, ob die Fertigungsunterlage zum aktuellen Stand passt, ob der Lieferant bemustert hat. Nicht nur das Produkt gehört dazu, sondern alles, was gebraucht wird, damit der nächste Schritt überhaupt stattfinden kann.
Der Nachweisstand sagt, was davon belegt ist. Welche Messung vorliegt, welcher Bericht geschrieben ist, welche Freigabe erteilt wurde, welches Dokument der Kunde akzeptiert hat.
Diese drei sind miteinander verwandt, aber sie sind nicht dasselbe, und sie bewegen sich unterschiedlich schnell.
Der Projektfortschritt bewegt sich mit dem Kalender. Der Reifestand bewegt sich mit der Technik, also in Sprüngen und manchmal rückwärts. Der Nachweisstand bewegt sich mit der Dokumentation und läuft in vielen Projekten hinterher.
Solange sie nicht aneinander gebunden sind, kann jeder von ihnen für sich richtig sein, während das Gesamtbild falsch ist.
Grün ist in den meisten Fällen ehrlich gemeint
Es liegt nahe, hier ein Ehrlichkeitsproblem zu vermuten. Meiner Erfahrung nach ist es selten eines.
Wer einen Status meldet, meldet gegen das, was er messen kann. Er kann Termine messen. Er kann Aufgaben zählen. Er kann feststellen, ob eine Besprechung stattgefunden hat und ob ein Dokument existiert.
Schwerer messbar ist der Abstand zwischen dem Zustand, in dem das Produkt gerade ist, und dem Zustand, den der nächste Schritt voraussetzt. Dieser Abstand hat keine Einheit, keinen Verantwortlichen und in vielen Projekten auch keine Zeile im Bericht.
Dazu kommt eine berechtigte Erfahrung. Vieles klärt sich tatsächlich noch. Der Dauerlauf läuft an, der Bericht wird geschrieben, der Lieferant liefert nach. In den meisten Fällen kommt das rechtzeitig zusammen. Wer jede offene Stelle sofort auf Rot setzt, gilt schnell als jemand, der den Betrieb aufhält.
Also bleibt es grün, mit einer Anmerkung im Nebensatz. Und die Anmerkung reist nicht mit. Sie steht im Protokoll einer Besprechung, die vier Monate zurückliegt.
Auf dem Weg nach oben wird verdichtet
Ein Status wird selten dort gelesen, wo er entsteht.
Der Entwickler kennt die offene Stelle genau. Er weiß, welcher Wert noch fehlt und warum. In der Teilprojektbesprechung wird daraus ein Punkt mit Termin. Im Projektbericht wird daraus eine Zeile. Im Bericht an die Geschäftsführung wird daraus eine Farbe.
Jeder dieser Schritte ist sinnvoll, denn niemand kann alles lesen. Verdichtung ist notwendig, damit ein Betrieb steuerungsfähig bleibt.
Nur entfernt Verdichtung meist genau die Information, um die es hier geht. Der Zusammenhang zwischen einem fehlenden Messwert und dem Termin, der auf ihm steht, lässt sich durchaus abbilden. Er gehört nur selten zu dem, was auf dem Weg nach oben mitgenommen wird, weil verdichtet wird, was sich zählen lässt, und nicht, was voneinander abhängt.
Was oben ankommt, ist deshalb nicht falsch. Es ist nur nicht mehr rückführbar auf die Frage, die es beantworten soll.
Derselbe Meilenstein hat zwei Lesarten
Hier liegt eine Unterscheidung, die im Alltag leicht verschwindet.
Im Terminplan erscheint ein Meilenstein als Zeitpunkt. Er hat ein Datum, einen Namen und eine Zuständigkeit, und in dieser Form wird er berichtet.
Für die Steuerung zählt eine zweite Lesart. Sie fragt, welcher Zustand zu diesem Zeitpunkt erreicht und belegt sein muss. Diese Funktion ist erprobt. Dieser Wert ist gemessen und ausgewertet. Diese Unterlage ist freigegeben. Dieser Lieferant hat bemustert.
Beide Lesarten beschreiben denselben Meilenstein. Nur ist die erste im Bericht immer vorhanden und die zweite häufig nicht.
Wo die zweite Lesart festgehalten ist, steht sie meist als Liste von Dokumenten. Eine Dokumentenliste ist nützlich, aber sie beschreibt, was vorliegen soll, und nicht, was tragen muss.
Das ist ein Unterschied, der erst spät auffällt. Ein Dokument kann existieren, während der Zustand, den es belegen soll, noch offen ist.
An der Unternehmensgrenze treffen zwei Reifelogiken aufeinander
Wer für einen größeren Kunden entwickelt, führt sein Projekt nicht allein.
Der Kunde hat eigene Meilensteine, eigene Reifegradstufen und eigene Nachweisforderungen. Diese Logik greift direkt in die eigene Produktentstehung ein, und sie ist selten deckungsgleich mit ihr. Beim Unterlieferanten entsteht dieselbe Konstellation ein drittes Mal.
Es wiederholen sich dabei nicht einfach dieselben Zustände. Es treffen unterschiedliche Status-, Reife- und Nachweislogiken aufeinander, jede für sich schlüssig. Der Kunde erwartet zu seinem Meilenstein einen bestimmten Reifestand. Die eigene Planung erreicht ihn eine Stufe später. Der Lieferant bemustert nach der eigenen Planung.
Wo diese Verbindung nirgends festgelegt ist, wird sie im entscheidenden Moment telefonisch hergestellt, von jemandem, der beide Seiten im Kopf hat. Das funktioniert gut, solange dieser Jemand erreichbar ist.
Für einen Zulieferer ist das der Punkt, an dem Termintreue entsteht oder verloren geht, lange bevor der Termin selbst zur Debatte steht.
Die Differenz verschwindet nicht, sie wird später fällig
Was in einer frühen Phase offen bleibt, löst sich nicht dadurch auf, dass niemand es auf die Tagesordnung setzt. Es wandert mit.
Und es wandert an einen Ort, an dem seine Klärung deutlich mehr kostet. Im Serienanlauf treffen alle drei Zustände zum ersten Mal hart aufeinander. Das Werkzeug steht, das Material ist bestellt, der Termin ist dem Kunden zugesagt, die Fertigung ist eingeplant.
Dieselbe Frage, die in der Konzeptphase zwei Stunden Klärung gekostet hätte, kostet hier eine Sonderschicht, eine Nachbemusterung oder eine Verschiebung.
Ein Projekt kann formal im Plan liegen, während eine Freigabe auf einem Nachweis steht, den noch niemand gesehen hat.
Deshalb ist der Anlauf ein so verlässlicher Anzeiger. Er bringt eigene Probleme mit, das liegt in der Natur einer ersten Serienfertigung. Daneben macht er aber etwas anderes sichtbar, nämlich das, was vorher schon offen war und keinen Ort hatte.
Und jemand hält die Differenz die ganze Zeit zusammen
In den meisten Projekten gibt es eine Person, die ziemlich genau weiß, wo es dünn ist.
Sie hat kein Dokument dafür, sie hat ein Gedächtnis. Sie ruft beim Lieferanten an, bevor der Termin fällig wird. Sie zieht eine Messung vor. Sie organisiert eine Vorserie, die im Plan nicht vorgesehen ist. Sie weiß, welche Freigabe formal erteilt und welche belastbar ist.
In vielen Fällen geht es genau deshalb gut. Und weil es gut geht, erscheint diese Leistung in keinem Bericht. Im Ergebnis ist sie nicht mehr zu sehen.
Sichtbar wird sie erst, wenn dieselbe Person zwei Vorhaben gleichzeitig führen soll, wenn sie das Unternehmen verlässt oder wenn jemand Neues die Rolle übernimmt und feststellt, dass die Rolle ohne die Person nirgends beschrieben ist.
Das ist keine Kritik an dieser Person. Es ist eine Aussage über die Stelle, an der sie einspringen muss.
Nicht jede offene Stelle ist ein Strukturproblem
Auch diese Grenze gehört dazu.
Entwicklung ist Erkenntnisarbeit. Am Anfang ist vieles unklar, und das ist kein Mangel, sondern die Natur der Sache. Ein Projekt, in dem alle drei Zustände jederzeit deckungsgleich sind, wäre entweder trivial oder es würde stillstehen.
Eine Reifelücke ist unproblematisch, solange sie benannt ist, solange bekannt ist, wovon sie abhängt, und solange festgelegt ist, bis wann sie geschlossen sein muss.
Interessant wird es dort, wo ein Betrieb keine Sprache für diese Lücke hat. Wo es nur eine Farbe gibt und diese Farbe alles Mitgemeinte verschluckt.
Dann bleibt nur noch die Wahl zwischen einer Meldung, die zu grob ist, und einer Meldung, die als Alarm gilt.
Machen Sie den Reifetest
Nehmen Sie den letzten Meilenstein, der in einem laufenden Projekt als erreicht gilt. Nicht den kritischsten, einen normalen.
Beantworten Sie dazu vier Fragen, am besten schriftlich und ohne Rücksprache mit der Projektleitung.
1. Welcher Zustand des Produkts gehört zu diesem Meilenstein?
Nicht welche Dokumente, sondern welche Eigenschaften. Was muss das Produkt an dieser Stelle können, und unter welchen Bedingungen?
2. Welcher Nachweis belegt diesen Zustand, und wer hat ihn gesehen?
Existiert eine Messung, ein Bericht, ein Prüfergebnis? Oder existiert eine Zusage, dass es passen wird?
3. Was wurde bei der Freigabe vorausgesetzt statt festgestellt?
Viele Freigaben enthalten Voraussetzungen, die zum Zeitpunkt der Unterschrift angenommen und nicht geprüft wurden. Die Frage ist, ob sie ausgesprochen wurden und wer sie kennt.
4. Wer hätte gemerkt, wenn die Annahme nicht trägt, und woran?
Wenn die Antwort ein Name ist und kein Mechanismus, wissen Sie, woran dieser Meilenstein hängt.
Wenn Sie das für drei Meilensteine tun, sehen Sie meist kein Einzelproblem, sondern ein Muster. Entweder Ihre Meilensteine tragen Zustände, oder sie tragen Termine und eine Person, die die Zustände im Kopf hat.
Zurück zum Statusbericht
Die Ampel stand vier Monate auf Grün. Das war nicht gelogen.
Der Projektfortschritt war grün, und darauf bezog sich die Meldung. Der Reifestand und der Nachweisstand hatten in diesem Bericht keine eigene Zeile, also hatten sie auch keine eigene Farbe.
Sie hatten stattdessen einen Menschen, der sie mitgeführt hat, so lange es ging.
Ein Bericht, der nur den Plan abbildet, kann nichts anderes anzeigen als den Plan. Er wird nicht besser, wenn man ihn häufiger einfordert.
Was ihm fehlt, sind keine weiteren Zahlen, sondern die Verbindungen dazwischen: welcher Zustand zu einem Meilenstein gehört, welcher Nachweis ihn belegt und welche Annahme darin noch steckt. Wo diese Verbindungen nirgends festgehalten sind, trägt sie ein Mensch.
Ein Projekt, das grün ist, weil es im Plan liegt, und ein Projekt, das grün ist, weil sein Produkt den nächsten Schritt trägt, sehen im Bericht gleich aus.
Der Unterschied zwischen beiden zeigt sich spätestens im Anlauf. Bis dahin ist er eine Frage, die man stellen kann, oder eben nicht.