AEM Weinreich GmbH · Köln
Fokusthema · Unternehmensnachfolge

Eine Firma, die nur mit Ihnen läuft, können Sie nicht übergeben.

Verlassen können Sie sie. Übergeben ist etwas anderes.

Sie haben den Betrieb über Jahrzehnte aufgebaut, und jetzt steht die Übergabe an. Sie sprechen mit dem Steuerberater über Steuern, vielleicht mit einem Nachfolgeberater über den Ablauf. Die Frage, die darüber entscheidet, ob es überhaupt etwas zu übergeben gibt, stellt selten jemand: Läuft Ihr Betrieb auch dann, wenn die Entscheidungen nicht mehr über Ihren Schreibtisch gehen? Solange das Urteil, nach dem hier entschieden wird, in Ihrem Kopf sitzt und nirgends sonst, übergeben Sie keine Firma, sondern eine Lücke. Diese Seite zeigt, wie aus dem, was nur Sie wissen, etwas wird, das bleibt.

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Erkennen Sie sich wieder?

Fünf Situationen aus Betrieben, in denen die Übergabe ansteht.

Klicken Sie auf die, die Sie kennen.
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Ihr möglicher Nachfolger fragt, nach welchen Regeln Sie entscheiden. Sie merken, dass die Antwort nirgends steht.
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Sie entscheiden seit dreißig Jahren, welcher Auftrag vorgezogen wird, welcher Lieferant trotz Verspätung bleibt, wann eine Prüfung trotz Termindruck wiederholt wird. Diese Urteile sind kein Bauchgefühl, sie folgen Regeln. Nur stehen die Regeln nirgends, sie sind über die Jahre in Ihnen zusammengewachsen. Ein Nachfolger übernimmt den Betrieb, aber nicht das Urteil. Und ohne das Urteil ist der Betrieb ein anderer.

Wenn Sie morgen drei Wochen ausfallen, nach welchen Regeln entscheidet dann, wer heute zu Ihnen kommt?
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Sie wollten kürzertreten. Nach zwei Wochen Urlaub war die Liste der Dinge, die liegen geblieben sind, länger als der Urlaub.
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Was liegen bleibt, wenn Sie weg sind, ist die genaue Karte dessen, was an Ihnen hängt. Es sind nicht die großen Entscheidungen, die warten, es sind die vielen kleinen, für die es keine Regel gibt, weil bisher immer Sie da waren. Jede einzelne ist für sich harmlos. Zusammen sind sie der Grund, warum der Betrieb Sie nicht entlässt.

Was genau ist in Ihrer letzten längeren Abwesenheit liegen geblieben, und warum konnte es niemand sonst entscheiden?
3
Steuerberater, Anwalt und Bank sind an Bord. Trotzdem haben Sie das Gefühl, dass die eigentliche Frage niemand bearbeitet.
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Der Steuerberater regelt die steuerliche Seite, der Anwalt den Vertrag, die Bank die Finanzierung, der Nachfolgeberater den Ablauf. Alle setzen voraus, dass es einen funktionierenden Betrieb gibt, der den Eigentümer wechselt. Ob dieser Betrieb ohne Sie steuerbar ist, prüft keiner von ihnen, das gehört in kein einziges ihrer Gewerke. Genau dort entsteht das Gefühl, dass etwas Zentrales offen bleibt.

Wer in Ihrem Übergabeprozess ist dafür zuständig, dass der Betrieb ohne Sie entscheidungsfähig bleibt?
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Im Verkaufsprozess fragt der Käufer, wie viel vom Betrieb an Ihnen persönlich hängt. Die ehrliche Antwort drückt den Preis.
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Ein Betrieb, dessen Funktionieren an einer Person hängt, ist für einen Käufer ein Risiko, und Risiko schlägt sich im Preis nieder. Was Sie über Jahre als Stärke erlebt haben, dass Sie alles im Griff haben, liest der Käufer als Klumpenrisiko. Je mehr Sie kompensiert haben, desto unsichtbarer ist die Lücke, die Sie hinterlassen, und desto höher der Abschlag, den ein nüchterner Käufer dafür ansetzt.

Wie viel Ihres Unternehmenswerts steht und fällt mit Ihrer Anwesenheit, und was wäre der Betrieb ohne Sie wert?
5
Sie verschieben das Thema, weil gerade kein Anlass drängt. Der Anlass, der irgendwann drängt, fragt nicht vorher.
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Übergabefähigkeit lässt sich in Ruhe aufbauen, solange Sie da sind und mitkorrigieren können. Wenn der Anlass plötzlich kommt, durch Krankheit, durch einen unerwarteten Käufer, durch einen Ausfall, ist die Zeit für den ruhigen Aufbau vorbei. Dann bleibt nur, aus Spuren zu rekonstruieren, was hätte aufgeschrieben sein sollen. Das geht, aber es ist die teure Variante dessen, was vorher die günstige gewesen wäre.

Wenn der Anlass nicht Sie aussuchen, sondern Sie überraschen würde, wie viel von Ihrem Betrieb wäre dann verloren?
Wo stehen Sie zur Übergabe?

Übergabefähigkeit hat einen Zeitpunkt. Vier Stationen, von der frühen Vorbereitung bis zum Fall, in dem der Inhaber schon fehlt.

Wann Sie einsteigen, entscheidet, wie viel noch in Ruhe geht und wie viel unter Druck. Die Arbeit selbst ist in jeder Station ähnlich. Ihr Wirkungsgrad ist es nicht.
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Die Frage ist nicht, ob Sie übergeben, sondern wann Sie anfangen, den Betrieb übergabefähig zu machen. Je früher, desto mehr lässt sich in Ruhe klären und mit Ihnen abgleichen. Je später, desto mehr entscheidet der Zufall mit. Eine Station ist bewusst die, an der ich nicht der Richtige bin.

A
Drei bis fünf Jahre vorher
Noch kein Termindruck, aber die Ahnung ist da
Der Schmerz ist geahnt, nicht akut. Genau jetzt ist der günstigste Zeitpunkt, weil Sie noch in Ruhe mitkorrigieren können, was wir sichtbar machen.
Was Sie als Artefakt mitnehmen
Übergabefähigkeits-Befund
Eine Karte Ihres Betriebs, die zeigt, an welchen Übergängen Entscheidungen nur über Sie laufen, welche Regeln nur in Ihrem Kopf existieren und wo die Lücke entstünde, wenn Sie nicht da wären. Mit einer Einordnung, was sich in der verfügbaren Zeit auflösen lässt.
→ Empfohlener Einstieg: Erstgespräch, dann Übergabefähigkeits-Befund.
B
Ein bis zwei Jahre vorher
Der Termin steht, die Übergabefähigkeit nicht
Der Termin ist oft mit einem Namen verbunden, einem Kind, einem Geschäftsführer, einem Käufer. Was fehlt, ist die Zeit, die Sie sich drei Jahre früher genommen hätten. Jetzt zählt jede Entscheidungsregel, die wir noch explizit bekommen.
Was Sie als Artefakt mitnehmen
Regelwerk des Inhabers, explizit gemacht
Ihre Entscheidungslogik, aus Ihren tatsächlichen Entscheidungen rekonstruiert und mit Ihnen geprüft. Kein Handbuch, das niemand liest, sondern die Regeln, nach denen in Ihrem Betrieb entschieden wird, festgemacht an den Stellen, an denen sie gebraucht werden.
→ Empfohlener Einstieg: Erstgespräch, dann Regelwerk an den kritischsten Übergängen zuerst.
C
Mitten in der Verhandlung oder im Verkauf
Hier geht es um den Käufer, weniger um Übergabefähigkeit
Hier geht es um den Käufer, den Preis, den Vertrag. Das ist die Arbeit von M&A-Beratern und Anwälten, nicht meine. Ich komme erst ins Spiel, wenn der Käufer wissen will, ob der Betrieb ohne Sie trägt, oder wenn Sie nach dem Verkauf noch eine geordnete Übergabe schulden.
Was Sie als Artefakt mitnehmen
Übergabefähigkeit für die Due Diligence
Ein nüchterner Befund, wie stark der Betrieb an Ihrer Person hängt, und was sich in der verbleibenden Zeit noch lösen lässt. Brauchbar als ehrliche Grundlage gegenüber einem Käufer, nicht als Beschönigung.
→ Wenn Sie mitten im Verkauf stehen und einen Käufer suchen, sind Sie bei M&A-Beratern besser aufgehoben. Sprechen Sie mich an, wenn es um die Übergabefähigkeit selbst geht.
D
Der Betrieb ohne den Inhaber
Ausfall, plötzlicher Anlass, Rekonstruktion aus Spuren
Der Inhaber steht nicht mehr zur Verfügung, durch Krankheit, durch einen plötzlichen Wechsel, durch einen Ausfall. Der Betrieb läuft weiter, aber das Urteil, das ihn zusammengehalten hat, fehlt. Was bleibt, sind Spuren: Aufträge, Ausnahmen, Entscheidungen, die getroffen wurden.
Was Sie als Artefakt mitnehmen
Rekonstruiertes Regelwerk aus Spuren
Aus den dokumentierten Entscheidungen des Betriebs wird das Regelwerk rekonstruiert, nach dem entschieden wurde. Es trifft nicht hundert Prozent des verlorenen Urteils, das ist methodisch nicht möglich. Aber eine explizite Regel, die das meiste trifft und sich verbessern lässt, trägt den Betrieb weiter, wo sonst nur Raten bliebe.
→ Empfohlener Einstieg: Erstgespräch, dann Bestandsaufnahme der vorhandenen Spuren.
Warum eine Nachfolgeregelung allein nicht trägt

Unter der Regelung der Übergabe liegt die Frage, ob es etwas Übergebbares gibt.

Die Transaktion lässt sich organisieren. Die Übergabefähigkeit muss hergestellt werden, und zwar vorher.
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Eine Unternehmensnachfolge bringt viele Gewerke zusammen, und jedes davon ist nötig. Der Steuerberater regelt die steuerliche Gestaltung, damit die Übergabe nicht unnötig teuer wird. Der Anwalt setzt den Vertrag auf, der Eigentum und Haftung sauber überträgt. Die Bank klärt die Finanzierung des Kaufpreises. Der Nachfolgeberater oder M&A-Vermittler organisiert den Prozess und sucht, wo nötig, den Käufer. Die IHK gibt Orientierung und stellt Kontakte her.

Was all diese Gewerke gemeinsam haben: Sie setzen voraus, dass da ein Betrieb ist, der den Eigentümer wechseln kann. Ob dieser Betrieb ohne den bisherigen Inhaber entscheidungsfähig bleibt, prüft keiner von ihnen, und keiner stellt es her. Es fällt durch jedes Raster, weil es in keines ihrer Gewerke gehört. Genau diese Stelle ist meine Arbeit.

Übergabefähigkeit heißt, dass die Logik, nach der Ihr Betrieb entscheidet, nicht mehr nur in einem Kopf sitzt, sondern an den Stellen des Wertstroms festgemacht ist, an denen sie wirkt. Diese Logik sichtbar und übertragbar zu machen, ist dieselbe Arbeit, die unter ERP-Einführung, Zertifizierung und Wissenstransfer liegt. Das Vorhaben Nachfolge ist nur der, bei dem die Frage am lautesten gestellt wird.

Die Übergabe lässt sich organisieren, sobald der Betrieb ohne Sie trägt. Solange er das nicht tut, organisieren alle Beteiligten die Übergabe einer Lücke.
Zum gemeinsamen Modell, dem Wertstromsystemmodell →

Dasselbe Modell unter den Vorhaben ERP-Einführung, Zertifizierung, Wissenstransfer und KI-Einführung.

Die Kosten der späten Klärung

Je näher der Übergabetermin, desto teurer wird Übergabefähigkeit.

Aus der Produktentwicklung geläufig. Dieselbe Mechanik, hier auf der Achse Zeit bis zur Übergabe.
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In der Produktentwicklung ist die Regel etabliert: Ein Fehler kostet in der Konzeptphase eins, in der Entwicklung zehn, in der Produktion hundert, beim Kunden im Feld tausend. Der Grund ist nicht der Fehler selbst, sondern die Entscheidungen, die sich auf ihm aufgebaut haben und mitkorrigiert werden müssen. Bei der Übergabefähigkeit wirkt dieselbe Mechanik, nur ist die Achse die Zeit bis zur Übergabe.

Was es kostet, die Übergabefähigkeit spät zu klären
Relativer Aufwand und Risiko je Station. Dieselbe Mechanik wie in der Produktentwicklung.
×1
3 bis 5 Jahre vorher
Station A
×10
1 bis 2 Jahre vorher
Station B
×100
In der Verhandlung
Station C
×1000
Inhaber fehlt
Station D
Früh: ein Befund und ein paar Wochen Arbeit, in Ruhe. Spät: dieselbe Arbeit unter Termin und Käuferdruck. Im Fall des Ausfalls: Rekonstruktion aus Spuren, mit Lücken, die niemand mehr füllen kann.
Der Hebel, nicht der Preis, verändert sich. Die Arbeit, das Regelwerk eines Betriebs explizit zu machen, ist in jeder Station ähnlich groß, einige Wochen am Wertstrom. Was sich verändert, ist ihr Wirkungsgrad. Drei Jahre vorher verhindert sie ein Problem, das noch gar nicht existiert. Im Fall des Ausfalls behebt sie eines, das bereits Wert gekostet hat. Früh ist günstig. Spät ist immer noch besser als gar nicht. Und gar nicht heißt, dass der Zufall den Zeitpunkt wählt.
Zusammenarbeit

Vier Einstiege, jeder für sich abgeschlossen.

Der Erstimpuls passt an jeden Punkt. Jedes Werk liefert ein definiertes Artefakt. Werkvertrag, kein Stundensatz.
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Stufe 0 · Passt an jeden Punkt
Erstimpuls
Zwei Stunden an Ihrem Betrieb
490 €
Ein konkreter Teaser. Sie sehen an einer Stelle Ihres Betriebs, welche Entscheidung heute nur über Sie läuft und was das für eine Übergabe bedeutet.

Vorab prüfe ich Ihren Betrieb und suche eine Stelle, an der die Übergabefähigkeit wahrscheinlich an Ihrer Person hängt. Im Gespräch ziehen wir diese Stelle gemeinsam durch. Sie sehen konkret, wo der Betrieb Sie braucht, warum, und wo der Hebel wäre, das aufzulösen.

Kein Verkaufsgespräch, kein Folgedruck. Entweder Sie nehmen die Einsicht mit, oder wir reden über den nächsten Schritt.

→ Eigenständig. Bei Buchung einer Folgestufe innerhalb von drei Monaten wird der Erstimpuls angerechnet.
Netto zzgl. MwSt. und Reisekosten.
A
Übergabefähigkeits-Befund
Station A
Drei bis fünf Jahre vorher. Wo hängt der Betrieb an Ihrer Person, und was hieße das bei einer Übergabe.
6.000 – 10.000 €
3 bis 5 Wochen
Eine Karte der Stellen, an denen nur Sie entscheiden, mit Einordnung, was strukturell lösbar ist.
Artefakt
Übergabefähigkeits-Befund am Wertstrom
Eine Karte Ihres Betriebs, die zeigt, an welchen Übergängen Entscheidungen nur über Sie laufen, welche Regeln nur in Ihrem Kopf existieren und wo die Lücke entstünde, wenn Sie nicht da wären. Mit einer Einordnung, was sich in der verfügbaren Zeit auflösen lässt.
Was konkret passiert
Strukturierte Interviews mit Ihnen und Ihren Schlüsselpersonen. Aufnahme der Entscheidungen, die heute an Ihrer Person hängen, an Ihrem primären Wertstrom. Einordnung nach kritisch, mittel, unkritisch. Schriftlicher Befund mit priorisierter Liste.
→ Eigenständig. Grundlage für das Regelwerk und die weiteren Schritte. Baut auf dem Erstimpuls auf, ist aber einzeln beauftragbar.
Netto zzgl. MwSt. und Reisekosten. Aufgabenbeschreibung, Arbeitsergebnis und Abnahmekriterium werden vor Beginn schriftlich fixiert.
B
Regelwerk des Inhabers, explizit gemacht
Station B
Ein bis zwei Jahre vorher. Die Logik, nach der Sie entscheiden, aus Ihren Entscheidungen rekonstruiert und mit Ihnen geprüft.
12.000 – 20.000 €
6 bis 10 Wochen
Die Entscheidungsregeln an den kritischen Übergängen, festgemacht dort, wo sie gebraucht werden.
Artefakt
Explizites Entscheidungsregelwerk an den kritischen Übergängen
Ihre Entscheidungslogik, aus tatsächlichen Entscheidungen rekonstruiert und mit Ihnen abgeglichen. Kein Handbuch, das im Ordner liegt, sondern Regeln, die an den Stellen des Wertstroms verankert sind, an denen entschieden wird. Ihr Nachfolger übernimmt nicht nur den Betrieb, sondern das Urteil, das ihn trägt.
Was konkret passiert
Aufnahme der wiederkehrenden Entscheidungen an den kritischen Übergängen, aus Aufträgen, Ausnahmen, Gesprächen mit Ihnen. Rekonstruktion der zugrunde liegenden Regel, aus den Spuren werden Erkenntnisse. Abgleich mit Ihnen, Korrektur, dann Verankerung im Wertstromsystemmodell, die Erkenntnis geht in die Struktur.
→ Eigenständig. Setzt einen Befund voraus, den eigenen oder einen vorhandenen.
Netto zzgl. MwSt. und Reisekosten.
C
Steuerungsarchitektur ohne die Person
Station B bis C
Damit der Betrieb auch dann entscheidet, wenn die Entscheidung nicht mehr über Sie läuft.
20.000 – 40.000 €
3 bis 6 Monate
Entscheidungsarchitektur über mehrere Bereiche, Übergänge geregelt, Eskalationen definiert.
Artefakt
Entscheidungsarchitektur für den Betrieb ohne den Inhaber
Mehrere Bereiche werden durchgeregelt, mit durchgängiger Kopplungslogik. Wer was selbst entscheidet, wann Gesamtsicht nötig ist, was eskaliert wird. Das Ergebnis ist ein Betrieb, der eine Architektur hat statt einer Person, an der alles hängt, und der einem Nachfolger etwas Übergebbares bietet.
Was konkret passiert
Aufbauend auf Befund und Regelwerk. Durchregeln der Bereiche entlang des Wertstroms, Definition der Entscheidungsrechte, der Übergänge, der Eskalationen. Begleitung beim Einüben, bis die Architektur ohne Sie trägt.
→ Entsteht organisch aus den vorherigen Werken, kann aber auch direkt beauftragt werden. Quartalsweise Begleitung über die Übergabe hinweg ist optional möglich.
Netto zzgl. MwSt. und Reisekosten.
D
Rekonstruktion aus Spuren
Station D
Der Inhaber steht nicht mehr zur Verfügung. Das Regelwerk wird aus dem rekonstruiert, was dokumentiert ist.
auf Anfrage
nach Umfang
Aus Aufträgen, Ausnahmen und getroffenen Entscheidungen wird die Logik rekonstruiert, nach der entschieden wurde.
Artefakt
Rekonstruiertes Regelwerk aus den Spuren des Betriebs
Aus den dokumentierten Entscheidungen wird das Regelwerk rekonstruiert. Es trifft nicht hundert Prozent des verlorenen Urteils, das ist methodisch nicht möglich, zwei verschiedene Regeln können dieselben Entscheidungen erzeugt haben. Eine explizite Regel, die das meiste trifft und sich verbessern lässt, trägt den Betrieb weiter, wo sonst nur Raten bliebe.
Was konkret passiert
Aufnahme der vorhandenen Spuren, Aufträge, Ausnahmen, Protokolle. Rekonstruktion der wahrscheinlichsten Entscheidungsregel je kritischem Übergang. Kennzeichnung, wo die Rekonstruktion sicher ist und wo sie eine Annahme bleibt, damit der Betrieb weiß, wo er nachschärfen muss.
→ Der teure Fall dessen, was vorher der günstige gewesen wäre. Umfang und Aufwand hängen von der Qualität der Spuren ab.
Netto zzgl. MwSt. und Reisekosten.

Jedes Werk folgt derselben Struktur: Aufgabenbeschreibung, Arbeitsergebnis, Abnahmekriterium. Sie wissen bei jeder Leistung, was Sie bekommen, woran Sie es erkennen, und wann es fertig ist. Werkvertrag, kein Stundensatz.

Die genannten Preise sind Richtwerte. Jedes Werk beginnt mit einer Auftragsklärung. Darin legen wir gemeinsam fest, was geliefert wird, woran Sie das Ergebnis erkennen und nach welchen Kriterien es abgenommen wird. Erst danach entsteht ein konkretes Angebot mit festem Umfang und Preis.

Was diese Arbeit nicht umfasst: keine steuerliche oder rechtliche Gestaltung, keine Käufersuche, keine Unternehmensbewertung, keine Finanzierung. Diese Gewerke leisten Steuerberater, Anwälte, M&A-Berater und Banken. Meine Arbeit liegt auf der Schicht darunter, an der Frage, ob der Betrieb ohne Sie steuerbar ist.

Erstgespräch, 30 Minuten, kostenfrei.

Kein Verkaufsgespräch. Wir klären, ob das, was Sie beschäftigt, etwas ist, wobei ich konkret helfen kann. Und an welchem Punkt der Übergabe.

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